中國化工市場在過去的幾十年中快速增長，2018年化工業銷售額高達十萬億元人民幣，在全球化工市場中占有絕對的主導地位。縱觀全球，未來中國化工市場依舊蘊含著不可小覷的增長潛力，中國的國有、民營、外資化工企業均將在其中扮演著重要的角色。

 

中國化工企業面臨四大新常態

巨大的發展機遇浪潮之下仍然包裹著重重挑戰，未來中國化工行業將面臨全球宏觀經濟下行、中美貿易摩擦等更加復雜多變的外部環境。危機之中的破局探索將成為未來中國化工企業面臨的新常態，也將持續推動企業的轉型重塑。

 

聚焦高附加值業務，技術突破開啟差異化競爭

低端產能過剩是目前國內許多化工企業普遍面臨的壓力，部分企業甚至不可避免地陷入了低價同質競爭的困局。以EVA（乙烯-乙酸乙烯共聚物）為例，國內EVA產能集中于發泡級等低端產品、難以生產較高端的光伏級產品。企業不僅錯失了2015-2017年下游光伏產業的發展風口，供需的錯配更加致使產能利用率進一步下降至53%。

為提升競爭力，眾多國內化工企業紛紛推進從低利潤同質化產品向高利潤差異化產品的轉型。以半導體行業中具有關鍵作用的CMP（化學機械拋光材料）為例，這一毛利率約60%的產品在2013年之前完全依賴于進口。但經過超過10年的持續研發，我國以安集微電子、鼎龍股份為代表的部分企業已成功完成核心技術突破，成功打入市場并結束了國外企業的壟斷。

 

緩釋產業鏈單一環節風險，探索產業鏈縱向延伸

中國很多化工企業的業務在諸多因素的限制下僅集中于產業鏈上的某一環節，這不僅使企業面臨產業鏈上下游供給波動的風險，也在一定程度上壓縮了整體的盈利空間。以工程塑料、工業絲等領域應用較廣的高分子材料PA66（尼龍66）為例，在“己二腈-己二胺-PA66”產業鏈上，國內所有尼龍66廠商均集中于產業鏈尾端，而己二腈原料均需依靠進口。因此生產商不僅缺乏原料的議價能力，還容易陷入由于單一供應商斷供而導致的產能關停窘境。

為增強整體市場的把控力，部分化工企業逐步向產業鏈上下游環節（尤其是其中利潤率較高的環節）展開延伸。例如衛星石化就從自身所處的“丙烯酸-丙烯酸酯”環節分別向上下游展開了延伸，目前向上游建立了丙烯產能，向下游建立了高分子乳液、顏料中間體等產能。

 

主動擁抱海外優勢資源，開啟全球化戰略布局

中國油氣資源相對匱乏，在一定程度上影響甚至制約了部分國內化工企業的發展。例如，天然氣成本占尿素生產成本的60%以上，但我國原油、天然氣的進口依存度分別高于70%、40%。如天然氣的供應量、供給價格出現較大波動，尿素企業的生產成本將可能隨之大幅提升，進一步壓縮企業利潤甚至使其出現虧損。

因此，部分對產業鏈上游依賴較大的化工企業開始考慮將產能轉移至原材料成本較低的國家或地區，或通過收購、設立海外研發中心等方式來拓展全球版圖。例如萬華化學自2015年來，先后通過收購匈牙利博蘇化學以及瑞典國家化工，奠定和鞏固了自身在全球聚氨酯行業的龍頭地位。

 

環保政策持續高壓，驅動企業供給側綠色化改革

自2013年以來，環保督察、環保費改稅等相關政策頻出，環保監管持續趨嚴。對于涂料、農藥等污染較大的細分行業而言，企業一方面面臨著環保支出大幅上漲的壓力，另一方面還可能面臨產量下降的風險。例如，2018年江蘇地區諸多PEt/>PET生產企業受到政府環保限電的影響，開工率下降10%-50%不等，企業銷售額出現斷崖式下跌。

在環保壓力之下，部分企業選擇加大對于防止污染設施建設的投入，或采用生物質原材料或催化劑以實現更加天然和清潔的生產流程，甚至轉而尋求更加優越的生產線路。

 

化工企業的三大致勝策略

在未來機會與挑戰并存的新常態下，普華永道根據多年的行業經驗對“開展高附加值新業務”、“挖掘產業鏈延伸機會”和“積極開展全球化”這三條潛在轉型路徑中的關鍵點進行了梳理和總結，從而助力企業健康的發展。

 

開展高附加值新業務

由于高附加值化工品/新材料領域所涉及的產品眾多，且部分產品的下游應用場景尚且處于探索階段，如何挑選出最具有潛力、且最適合企業自身發展的新業務是重中之重。普華永道認為，化工企業可基于以下3個維度進行新業務選擇：

聚焦未來高速發展的行業，篩選相關化工細分產業：著眼未來，5G、新能源、電子信息、生物醫藥等行業將迎來黃金發展期。在大行業的帶動下，儲能材料、顯示材料等關鍵化學品及新材料將有望成長為上百億規模的細分市場。

把握產業結構升級調整趨勢，識別可實現存量替代的機遇：以中美貿易戰為例，由于進口關稅提升，數百種化工產品的進口量明顯降低。在此背景下，國內化工企業有必要持續識別存量市場的結構性變化，提早進行自身能力布局，利用國內供需缺口迅速搶占國內細分市場份額。

基于與企業現有業務的協同效應，形成最合適的產品組合結構：在上述兩大維度篩選的基礎上，企業還有必要評估新業務與自身業務的協同情況。通過選擇具有高協同性的新業務，促進資源的有效利用，優化成本結構。

 

案例：萬華化學

2013年萬華化學啟動轉型戰略，主營業務逐步從單一的MDI轉為涵蓋聚氨酯系列（包括MDI、TDI、聚醚多元醇）、石化系列（丙烯酸、環氧丙烷等）、精細化學品及新材料（SAP、TPU等）的多元產品結構。2013-2018年公司營業收入年均復合增長率達到24%，其中石化系列和精細化學品及新材料兩類新業務在2018年的占比已達到41%。根據萬華化學的戰略規劃，高技術、高附加值的化工新材料仍然是公司未來的重點發展方向。

 

挖掘產業鏈延伸的機會

產業鏈延伸的嘗試通常會對企業本身的實力提出較高的要求，企業在進行產業鏈延伸時需重點評估以下3大要點：

綜合評估內外部環節，篩選出延伸的目標產業鏈環節：企業需要對產業鏈上下游各環節的市場規模、增長潛力、盈利能力、競爭環境、自身能力與戰略進行綜合評估，確定延伸覆蓋的具體產業鏈環節與長度。

識別延伸關鍵壁壘，建立具體可行的克服方案：企業需要對延伸目標環節的技術、資金、資質、原材料、客戶資源等壁壘進行準確識別和評估，并結合自身能力確立可行的克服方案。同時通過較準確的財務預估，緩釋延長建設期對企業現金流造成的壓力。

整合所覆蓋產業鏈條，建立一體化協同效應：在完成對產業鏈目標環節的覆蓋之后，企業需要通過一體化整合來進一步激發所覆蓋產業鏈環節間的協同效應，使多個環節互為支持。因此企業應對組織架構、運營模式、管控機制等按需進行調整。

 

案例：恒力石化

恒力石化主營化纖紡織，主要產品是滌綸民用/工業絲、聚酯切片等PET聚酯（聚對苯二甲酸乙二醇酯）相關產品，主要原材料PTA和MEG等均通過外購獲得。2015年恒力在大連長興島啟動2,000萬噸煉化一體化項目，項目于2018年底順利開車投產，恒力由此成功打通“原油-芳烴-PTA-聚酯-民用絲及工業絲”全產業鏈。憑借自身全產業鏈的產能優勢，恒力2019年上半年營業利潤和凈利潤較18年同期分別了實現60%和114%的增長。

 

積極開展全球化

由于不同國家地區的制度、政策、經濟社會環境差異較大，化工企業在開展全球化的過程中必須重點考慮以下3大核心問題：

尋找適宜標的：對于投資建廠來說，企業需要在宏觀尺度考察可及市場情況、運費成本等要素，并在中微觀尺度考察不同省市或園區的差異、潛在的優惠條件，從而選擇最優的項目區位。對于投資收購而言，則需根據可及市場、競爭格局、核心壁壘、與本企業的協同等內外部情況進行篩選，尋找到最佳收購標的

制定詳細籌備方案：投資建廠相關的籌備工作包括撰寫滿足目的地國要求的可行性報告、制定跨境資金籌措方案、籌備項目審核批準相關手續等；而投資收購則需要對標的企業展開商業、財務、法務等全面的盡職調查，同時對企業所在國家和地區關于外資準入、反壟斷等相關投資法律法規進行研究

識別并規避潛在風險：在全球化的過程中，企業將面臨諸多風險，包括市場風險、外匯風險、物流風險、政治信用風險、勞動法律風險等。企業有必要對潛在風險先期進行識別與評估，并制定相對應的風險緩釋方案

全球業務的協同整合：在全球化投資或建設完成后，還需考慮如何將全球業務進行整合，具體問題將包括組織架構設計、品牌使用、各自業務覆蓋范圍、產品內部消化等議題

 

案例：泛亞聚酯

位于廣東省的泛亞聚酯是年產能30萬噸的瓶級PET切片生產企業。2016年起，泛亞聚酯開始在沙特阿拉伯的吉贊工業城探索石化一體化項目的可行性，從而充分利用當地原材料（石油-PX）的低價與就近供應優勢。2019年泛亞沙特項目一期已開工建設，全部項目完成后將建立從“原油”到“瓶級聚酯切片/滌綸纖維”的全產業鏈一體化產能。這一項目也作為中國“一帶一路”戰略的響應者而得到兩國國家政府層面的大力支持。